He Helped Build a16z & Is Now Rebuilding the Government

Scott Kupor é o diretor do Office of Personnel Management (OPM) dos Estados Unidos — a agência central de recursos humanos responsável por cerca de dois milhões de servidores públicos civis federais. Antes de assumir a função pública, Kupor foi o primeiro funcionário da gestora de venture capital Andreessen Horowitz (a16z), onde atuou por 16 anos e meio como sócio-gerente operacional e, posteriormente, investidor de estágio avançado na área de saúde. A conversa com David Senra detalha a mecânica de construção e escala da a16z a partir da adaptação do modelo da agência de talentos CAA, a ruptura das convenções do setor de venture capital e o diagnóstico operacional das reformas em curso no governo federal americano — incluindo meritocracia, incentivos de risco, programas de atração de jovens tecnólogos e a modernização de sistemas legados de previdência.

A fundação da Andreessen Horowitz e a adaptação do modelo CAA

Scott Kupor trabalhava com Marc Andreessen e Ben Horowitz na Loudcloud/Opsware, empresa vendida para a Hewlett-Packard (HP) em 2007. No verão de 2008, Marc e Ben decidiram institucionalizar os investimentos anjo que já realizavam com capital próprio. A decisão de Kupor de deixar a estabilidade da HP ocorreu em meio ao colapso financeiro de 2008 (entre a quebra do Bear Stearns em março e a falência do Lehman Brothers em setembro). Oficializado como o primeiro funcionário da a16z, Kupor assumiu toda a estruturação operacional e administrativa da firma enquanto os fundadores focavam nos investimentos.

O modelo da Creative Artists Agency (CAA) aplicado ao Venture Capital

Michael Ovitz, fundador da CAA em 1975 e então membro do conselho da Opsware, foi a principal influência na arquitetura da a16z:

Desagregação da função do GP: No modelo tradicional de Hollywood, o relacionamento era estritamente individual entre um agente e um ator (como Robert Redford). A CAA rompeu isso montando uma "falange" de especialistas: quando o cliente entrava na agência, era atendido por profissionais dedicados exclusivamente a contratos de rádio, livros, televisão ou direitos internacionais.
Institucionalização de John Doerr: No venture capital clássico, o empreendedor dependia das conexões pessoais e do tempo de um único General Partner (GP), como John Doerr na Kleiner Perkins. Como o número de assentos em conselho por GP é limitado e a tese de que "o software está comendo o mundo" expandiu a complexidade setorial, a a16z contratou GPs especializados por domínio e criou áreas operacionais dedicadas exclusivamente a recrutamento de executivos (CFOs, CTOs, VPs de engenharia), desenvolvimento de negócios corporativos, relações governamentais e marketing.
O reverse pitch: A firma instituiu uma dinâmica em que, após ouvir a apresentação do fundador, a equipe da a16z apresentava toda a sua infraestrutura de suporte institucional como diferencial competitivo.

A a16z cresceu de 3 pessoas para cerca de 100 no primeiro ano, atingindo aproximadamente 700 colaboradores.

Primeiros investimentos, o caso Skype e marketing em Sand Hill Road

No primeiro fundo, a firma participou de um consórcio de compra (buyout) do Skype junto à Silver Lake (liderada por Egon Durban) e Michael Dell. O ativo estava negligenciado dentro do eBay, mas mantinha forte efeito de rede. Havia um litígio complexo de propriedade intelectual com os fundadores originais (Janus Friis e Niklas Zennström); a estratégia do consórcio foi negociar e integrá-los à transação.

Apenas 18 meses após o investimento inicial, o Skype foi vendido para a Microsoft por quatro vezes o valor de aquisição, retornando metade de todo o Fundo 1 da a16z. Junto à venda da Nicira (empresa de Martin Casado) para a Cisco, esse retorno rápido permitiu captar antecipadamente o Fundo 2. Durante a crise de 2009 — quando firmas como a Sequoia divulgavam o memorando "RIP Good Times" e retraíam aportes —, a a16z manteve postura agressiva de investimento. Marc e Ben abriram mão de salários no início para que toda a taxa de administração fosse direcionada à contratação de equipes de serviços operacionais.

Quebra do tabu do marketing no venture capital

Historicamente, gestoras de VC não faziam marketing porque o capital era escasso (dos anos 1960 até os anos 2000), o que dava poder assimétrico aos fundos sobre os fundadores. Sem um histórico de décadas de investimentos emblemáticos como Cisco, Apple ou Google (exibidos por concorrentes como Sequoia), a a16z utilizou estratégias de comunicação e posicionamento de categoria vindas do setor de software corporativo para divulgar a proposta de valor do modelo de serviços integrados.

Descentralização da a16z e migração para investimentos em Healthcare

Durante a primeira década da firma, a estrutura era estritamente centralizada: cerca de 500 funcionários e todas as operações reportavam diretamente a Scott Kupor. Com a expansão para novas áreas verticais (cripto, bio/saúde, American Dynamism, infraestrutura), Marc e Ben descentralizaram a governança:

Os serviços operacionais foram integrados diretamente a cada divisão vertical, adequando o suporte às necessidades de cada setor (ex.: apoio comercial para jogos versus regulatório para biotecnologia).
Apenas funções de conformidade regulatória, jurídico, finanças e relações com investidores (LPs) permaneceram centralizadas.

Com a mudança, Kupor passou a liderar investimentos no fundo de later-stage venture, criado em 2019 ao lado de David George (ex-General Atlantic). Focado no estágio de escala operacional (de 1 a infinito, em vez do estágio 0 a 1) no setor de saúde, Kupor acumulou cerca de 15 investimentos e 10 assentos em conselho antes de ingressar no governo.

Diagnóstico estrutural e distorção de incentivos no Governo Federal

Kupor assumiu a direção do OPM após décadas de interesse em políticas públicas (tendo colaborado anteriormente com Alan Garber em Stanford, atual presidente de Harvard, e com Jay Bhattacharya, atual diretor do NIH). Para ele, organizações públicas e privadas operam sob os mesmos princípios básicos: alinhamento de pessoas em torno de metas claras e sistemas de incentivo atrelados a esses objetivos. No entanto, a estrutura federal apresentava disfunções centrais:

Aversão ao risco e conformidade defensiva

O ambiente governamental opera sob medo de investigações do Government Accountability Office (GAO), de Inspetores Gerais ou de convocações do Congresso. Kupor propõe o conceito de "risco com permissão" (permissioned risk): diferentemente do risco sem limites (permissionless) do Vale do Silício ou da tolerância zero necessária em áreas de Defesa e vida ou morte, setores administrativos (processamento de previdência, restituições fiscais) precisam aceitar margens controladas de erro e experimentação técnica para possibilitar automação e ganhos de escala.

Falha nos sistemas de avaliação de desempenho

Hiperinflação de notas: Em uma escala de 1 a 5, historicamente 99,7% dos funcionários públicos civis federais recebiam nota 3 ou superior (apenas 0,3% eram classificados como abaixo do esperado). No nível executivo sênior (Senior Executive Service, ~7.000 profissionais), cerca de 90% eram classificados nos níveis 4 ou 5, tornando os bônus financeiros pulverizados e desprovidos de impacto motivacional.
Nova política do OPM: Estabelecimento de uma cota máxima de 40% dos servidores na faixa superior de avaliação, com destinação obrigatória de mais de 60% do orçamento de bônus para esse grupo.
Fim da restrição por tempo de serviço (time-in-grade): Eliminação da exigência regulatória que impunha permanência mínima (geralmente 1 ano) antes de qualquer funcionário poder ser considerado para promoção, permitindo progressões aceleradas por mérito.

Demografia crítica e recrutamento de tecnólogos: TechForce e o caso "Big Balls"

O perfil etário do funcionalismo federal civil apresenta desequilíbrio estrutural:

Sub-30 anos: Apenas 7% da força de trabalho federal tem menos de 30 anos (contra 23% na força de trabalho geral dos Estados Unidos — defasagem de mais de três para um).
Mais de 50 anos: 44% dos servidores federais têm mais de 50 anos (contra 33% no mercado de trabalho americano). A projeção é que metade da força de trabalho federal atual se aposente nos próximos 5 a 10 anos.

O programa TechForce

O OPM reformulou a abordagem de atração de talentos, abandonando a narrativa de "estabilidade para a vida toda" em prol de missões técnicas de alto impacto de 2 a 3 anos:

Meta: Contratação de 1.000 engenheiros de software, especialistas em inteligência artificial e cientistas de dados em mandatos de 2 anos no nível executivo GS-14.
Avaliação técnica por código: Substituição dos questionários tradicionais de autoavaliação por testes práticos de programação avaliados por entidades terceiras.
Parceria com o setor privado: Cooperação com 40 empresas de tecnologia (como Alphabet, Meta e Databricks) para treinamento contínuo durante o período governamental e feiras de contratação ao fim dos dois anos, inspirando-se no modelo das unidades de inteligência cibernética das Forças de Defesa de Israel (IDF).

O caso Ed ("Big Balls") e a flexibilização de requisitos formais

Durante as ações do DOGE (liderado por Elon Musk e Steve Davis), um desenvolvedor de 19 anos, Ed (conhecido publicamente como "Big Balls", que abandonou a Northeastern University), foi integrado às equipes de redesenho dos portais governamentais no National Design Studio de Joe Gebbia (cofundador do Airbnb). Servidores de carreira apontaram que Ed jamais seria contratado pelo processo padrão por não possuir diploma universitário nem 5 anos de experiência formal — ou entraria na base salarial GS-5 (~US$ 40 mil/ano). Kupor utilizou o caso para extinguir a exigência genérica de diplomas quando a competência técnica pode ser demonstrada por testes objetivos.

Redução da máquina e a modernização da Mina de Boyers

A força de trabalho civil federal foi reduzida de cerca de 2,3 milhões para aproximadamente 2,0 milhões de servidores (queda de cerca de 300.000 pessoas), atingindo a menor proporção do emprego federal em relação à força de trabalho total dos EUA desde 1960. Kupor avalia que a abordagem de choque inicial (big bang) do DOGE foi necessária para romper a inércia burocrática, cabendo ao OPM a institucionalização das mudanças.

Consolidação de TI

O OPM está unificando 120 sistemas legados de RH dispersos entre as agências em uma única plataforma integrada. O orçamento anual da área de TI de recursos humanos cairá de US$ 2 bilhões para US$ 40 milhões, representando uma redução de custos de 95% e criando um registro funcional único para cada servidor.

A eliminação do processamento em papel na Mina de Boyers (Pensilvânia)

O OPM administra a concessão de aposentadorias de 100 mil a 200 mil servidores civis por ano. Historicamente, a documentação tramitava via formulários físicos de papel enviados por correio das agências para a folha de pagamento e, finalmente, para uma antiga mina de calcário subterrânea em Boyers, no Condado de Butler, Pensilvânia:

Cerca de 800 funcionários processavam manualmente os papéis dentro da mina, com prazos de deferimento que variavam de 3 a mais de 12 meses. O acervo acumulado atingiu 400 milhões de páginas físicas em arquivos de aço.
Quando um aposentado solicitava qualquer alteração cadastral por telefone, um funcionário designado como "runner" precisava ir de carrinho de golfe até os arquivos para localizar o prontuário físico.
Digitalização: O OPM determinou o dia 30 de junho como o último dia de recebimento de documentos físicos na mina, passando a exigir pedidos 100% digitais. Foram adquiridos scanners industriais para digitalizar as 400 milhões de páginas legadas. A meta é reduzir o tempo de emissão do primeiro pagamento de aposentadoria para no máximo 15 dias (uma redução de 90% no tempo histórico de processamento).

Informações de acesso ao recrutamento público

Para candidatos interessados em participar dos programas governamentais de tecnologia e serviço civil temporário, os canais oficiais indicados são:

Portal central de carreiras de início de trajetória: earlycareers.gov
Perfis oficiais na rede X: @SKupor e @USOPM
Turnês de recrutamento presencial em 40 universidades americanas.