Oscar Pierre, Glovo CEO & Founder: Selling 30% for €100K |The McDonald's Deal That Saved Them |E1263

Oscar Pierre é o cofundador e CEO da Glovo, plataforma europeia de entregas sob demanda fundada em Barcelona em 2014 e vendida em 2021 para a Delivery Hero por 2,3 bilhões de euros. Em conversa com Harry Stebbings, Pierre detalha a trajetória de criação da empresa, a quase falência em múltiplos ciclos de captação de recursos, as dinâmicas operacionais e econômicas de marketplaces de entrega, os erros cometidos na cultura interna e na expansão para o Brasil, as disputas regulatórias e criminais que enfrenta na Espanha e a transição da Glovo para a lucratividade ao atingir 7 bilhões de euros em GMV.

Origem da Glovo e a Primeira Rodada de 100 mil Euros

Início e conceito inicial: Formado em engenharia aeroespacial, Pierre começou a carreira na Airbus, na França, mas rapidamente percebeu que não se adaptava ao ambiente corporativo. Inspirado pelo impacto que viu a Uber ter entre estudantes enquanto concluía seus estudos em Atlanta, concebeu o projeto original da Glovo como um "Uber para tarefas cotidianas" (pensando na rotina de sua mãe). A proposta era um aplicativo onde usuários pudessem solicitar a compra e entrega de qualquer produto em lojas locais.
Primeiro MVP: Sem formação em programação, utilizou 10.000 euros de economias e contratou uma desenvolvedora no leste da Rússia por cerca de 8.000 euros. O aplicativo mal funcionava, mas forneceu telas e mockups suficientes para apresentar a investidores.
Primeira rodada de investimento: Na rodada pre-seed, com avaliação de 280.000 euros pre-money, a Glovo levantou 100.000 euros (valuation post-money de 380.000 euros), cedendo mais de 26% da empresa. Com esse capital, contratou o primeiro CTO e reconstruiu a aplicação do zero.
O insight do McDonald's: O serviço começou a receber pedidos espontâneos de Big Macs. Isso revelou a oportunidade do mercado de entrega de comida 2.0. Na época, plataformas como a Just Eat agregavam apenas restaurantes que já possuíam entregadores próprios. A Glovo percebeu que, ao fornecer a frota logística completa, destravava a oferta de todos os restaurantes de uma cidade.
Product-Market Fit: Pierre argumenta que entregar um serviço que as pessoas adoram com unit economics negativos não é PMF real. O ajuste só se consolidou quando os efeitos de rede reduziram o custo por entrega e a monetização foi transferida do consumidor para as comissões pagas pelos restaurantes e estabelecimentos parceiros.

O Contrato com o McDonald's e o Ponto de Inflexão

A ameaça global de exclusividade: Em 2018, o CEO global do McDonald's comunicou que a rede entraria no delivery globalmente com exclusividade via Uber Eats. Na Espanha, a Glovo competia com Uber Eats, Deliveroo e Just Eat, e a perda do contrato significaria a morte da empresa.
Negociação local: Pierre viajou a Madri cerca de 40 vezes para se reunir com a executiva responsável pela decisão local (Suzette) e a convenceu a romper a exclusividade global e rodar um teste-piloto com a Glovo em Madri. A equipe de 20 pessoas, operando de uma garagem, focou todos os engenheiros nas integrações exigidas pelo McDonald's, batendo a operação da Uber.
Concentração de volume: A vitória na Espanha gerou um efeito em cadeia que permitiu fechar exclusividade de dois anos na Itália. No pico, os pedidos do McDonald's representaram 70% de todo o volume da Glovo na Espanha. Embora arriscado, o fluxo trouxe milhões de novos clientes que, ao longo do tempo, passaram a consumir de outros restaurantes e categorias, reduzindo a participação do McDonald's para a faixa atual de 10% a 20%.

Captações no Limite da Falência e o Conflito com VCs Europeus

Rejeições em massa: Na Série B (25 milhões de euros), Pierre apresentou o pitch a 120 fundos de venture capital europeus — todos recusaram a proposta, céticos de que jovens em Barcelona pudessem vencer concorrentes capitalizados como Uber Eats e Deliveroo.
Entrada da Rakuten: A empresa foi salva em uma festa do FC Barcelona, clube patrocinado na época pela Rakuten. Pierre conheceu Hiroshi Mikitani (fundador da Rakuten), que havia visto as mochilas amarelas nas ruas e concordou em liderar a rodada com um cheque de cerca de 15 milhões de euros.
Pressão e exigências de última hora: Com apenas três semanas de caixa restante, um dos investidores líderes de Paris exigiu a assinatura formal do contrato de dois anos com o McDonald's como condição de fechamento. Em outra rodada (Série C), o investidor líder desistiu no dia 23 de dezembro, a dois dias do Natal e a poucas semanas do fim do caixa, forçando uma rodada interna de emergência para ganhar três meses de sobrevida.
Ciclos curtos de 9 meses: Durante sete anos, a Glovo levantou capital a cada 9 meses porque a intensidade competitiva (2018–2022) forçava a empresa a queimar caixa agressivamente para defender fatias de mercado. No pico de expansão, a Glovo chegou a queimar 30 milhões de euros por mês (1 milhão de dólares por dia).
Crítica aos VCs europeus: Pierre pontua que a maioria dos investidores em estágio inicial na Europa nunca operou uma empresa, o que gera reações de pânico e pressão desnecessária sobre os fundadores durante momentos de estresse.

Expansão Internacional: Acertos e o Erro de 40 Milhões no Brasil

Fatores de escala em marketplaces: Efeitos de rede em delivery são estritamente locais (municipais e nacionais) e não atravessam fronteiras. Cruzar para Portugal ou Itália significa recomeçar o flywheel do zero.
Falha em Paris vs. Sucesso na América Latina: A entrada em Paris falhou porque a Glovo chegou 2 a 3 anos atrasada em relação a Deliveroo e Uber Eats, tornando o custo de aquisição e retenção inviável. A expansão para a América Latina (liderada pelo COO e cofundador Arnau) começou por Peru, Chile e Argentina; em Lima, o marketplace decolou logo na primeira semana.
O fracasso no Brasil: A Glovo perdeu entre 30 e 40 milhões de euros no Brasil e encerrou a operação em cerca de um ano. A avaliação inicial supôs incorretamente que o iFood era apenas um agregador tradicional frágil como a Just Eat. No entanto, o iFood já detinha exclusividade sobre grande parte do conteúdo de restaurantes e excelente serviço de entrega. Para disputar clientes, a Glovo dependeu de cupons de desconto (vouchers), que geram queima contínua e unit economics negativos.
Mercados emergentes (Cazaquistão, Quênia, Marrocos, Tunísia): A expansão para esses mercados teve forte sucesso econômico devido à relação favorável entre o valor médio do pedido (Average Order Value - AOV) e o custo da mão de obra local. Quando essa margem é ampla, o serviço se torna altamente acessível para a população e atinge escala massiva. Na Tunísia, foram necessários de 5 a 10 milhões de euros e entre 2 e 3 anos para atingir a lucratividade.
Guerra com a Rappi: Na América Latina, a competição com a Rappi forçou a Glovo a pagar cheques vultosos para garantir contratos de exclusividade com grandes restaurantes, com períodos de retorno sobre o investimento (payback) calculados em 3 a 4 anos.

Gestão, Degradação da Cultura e Correção de Rumo

A perda de intensidade aos 1.000 funcionários: Pierre assume a responsabilidade por ter degradado a cultura interna ao atingir cerca de 1.000 colaboradores. Para evitar conflitos e agradar a todos em apresentações gerais (all-hands), suavizou o discurso sobre ética de trabalho e longas jornadas.
O sinal de alerta: Em uma festa de fim de ano, ouviu um engenheiro comentar que recusara uma oferta de outra empresa concorrente porque lá "se trabalhava duro demais". Pierre percebeu que a falta de exigência estava afastando os melhores talentos e retendo perfis pouco comprometidos.
Ajuste drástico: Realinhou a liderança executiva, demitiu diretores e gerentes não alinhados e comunicou de forma aberta que a empresa exigiria alta intensidade de trabalho (estar presente no escritório até as 20h e conexão aos fins de semana quando necessário). O processo gerou cerca de um ano de atrito interno até estabilizar.
Erros de M&A: A Glovo comprou duas startups de entrega de supermercado similares à Instacart (em Portugal e na Espanha) por cerca de 5 milhões de euros cada. Ambas acabaram descontinuadas devido à complexidade de integração de sistemas, choque cultural e saída dos fundadores originais. Pierre concluiu que M&A em estágio inicial é uma distração para negócios focados em otimização de detalhes diários.
Gestão de demissões (layoffs): Pierre enfatiza que o tratamento e os pacotes de rescisão oferecidos a quem sai devem ser generosos, não apenas pelo respeito a quem parte, mas principalmente para manter o engajamento e a confiança dos funcionários que permanecem.

Venda para a Delivery Hero, Mídia de Varejo e Lucratividade

A decisão de vender: Em 2021, após a Série F, ciente de que a empresa queimava quase 1 milhão de dólares por dia e de que uma abertura de capital (IPO) não era viável nessas condições, Pierre e o CFO (Edu) optaram pela venda para evitar o risco existencial de novas rodadas. A Glovo foi adquirida pela Delivery Hero em uma transação 100% em ações avaliada em 2,3 bilhões de euros, fechada em 31 de dezembro de 2021.
Manutenção na liderança e fundo Yellow: Ao contrário da maioria dos fundadores que saem pós-aquisição, Pierre optou por permanecer como CEO. Paralelamente, cofundou com Adam (ex-Atomico) o fundo de venture capital Yellow, de 30 milhões de euros, para investir em startups em estágio pre-seed.
Resultados e primeiro semestre lucrativo: Aos 10 anos de fundação, a Glovo atingiu 7 bilhões de euros em GMV e registrou seu primeiro semestre fiscal lucrativo na história.
Monetização via Publicidade (Retail Media): Pierre considera o motor de anúncios o principal impulsionador de margem do quick commerce. Atualmente, a receita de publicidade representa entre 2% e 3% do GMV da Glovo, com meta de ultrapassar 5% (com margem quase líquida), à medida que mais marcas compram posições patrocinadas nas buscas do app.
Oportunidade multicategoria e supermercados: O mercado espanhol de supermercados movimenta 120 bilhões de euros anuais, dos quais apenas 2% estão no digital. A tese é que essa penetração chegue a 20%-30%, com a Glovo servindo como a infraestrutura tecnológica e logística dos grandes varejistas.

Disputa Regulatória e Processo Criminal na Espanha

Acusação criminal contra o CEO: Pierre enfrenta um processo criminal movido pela Procuradoria da Espanha, que pede até 6 anos de prisão por conta do modelo de contratação de entregadores como trabalhadores autônomos (freelancers).
Assimetria competitiva: Pierre relata que o modelo foi validado por juízes na Espanha 14 vezes antes de a questão se tornar hiperpolitizada. Ele aponta que o governo mirou a Glovo por ser a líder de mercado espanhola, enquanto competidores norte-americanos como o Uber Eats não receberam acusações criminais equivalentes no mesmo período.
Ceticismo com a regulação da UE: Manifesta preocupação de que o excesso de burocracia e regulações trabalhistas e de IA na Europa criem desincentivos graves para novos empreendedores construírem companhias globais de tecnologia no continente.

Perguntas Rápidas (Quick-Fire Round)

Crença contrária ao consenso: O público ainda enxerga a Glovo como uma empresa de entrega de comida, mas Pierre a define como o futuro do comércio online sob demanda (qualquer produto entregue em 30 minutos).
Concorrente mais respeitado: Wolt, liderada por Miki Kuusi, pela alta barra de execução operacional.
Mercado que deseja liderar: Portugal, onde a Glovo é número 2 atrás do Uber Eats devido à entrada tardia, mas com plano de assumir a liderança em até um ano.
Melhor investidora de conselho: Beatriz González (Seaya Ventures), primeira investidora a apoiar a empresa e presente até o fim, destacada por não adicionar ansiedade e ruído durante os períodos críticos de captação.
Impacto da criação familiar: Ver seu pai trabalhar diariamente até as 2h da manhã moldou sua disciplina. Ter uma rede de segurança familiar básica tirou o medo do fracasso e permitiu assumir riscos desproporcionais nos primeiros anos da startup.